Vito tem razão sobre a fila da integradora. A mesma fila, em 1993, também tinha a FoxMeyer dentro

Vito escreveu que quem assina agora com a Guidewire entra na fila certa, porque a integradora que implanta o agente de IA vai ganhar confiança na ferramenta com os primeiros clientes, e quem espera entra atrás dela. Já vimos este filme, e o final depende de uma pergunta que ele não faz: com o dinheiro de quem a integradora está aprendendo?

O argumento de Vito não é ingênuo. Integradora que já fez a implantação de verdade tem manual de campo, sabe onde o sistema costuma quebrar e entrega mais rápido — isso é vantagem real, documentada em toda onda de tecnologia corporativa, e quem embarca cedo numa integradora que acerta em geral sai na frente. O ponto fraco não é essa parte. É achar que "a integradora está ganhando confiança" e "o cliente está ganhando vantagem" são a mesma frase.

Em 1993, a integradora também estava aprendendo

A distribuidora farmacêutica FoxMeyer comprou o SAP R/3 em dezembro de 1993 e escolheu a Andersen Consulting para integrar o sistema com um software de automação de armazém — a mesma lógica de Vito: entrar cedo, com quem estava ganhando prática na ferramenta nova. Só que, segundo o que a própria FoxMeyer relatou depois, a Andersen usou o projeto como "campo de treino" para "consultores muito inexperientes", que chegaram a passar de 50 no auge da obra, com alta rotatividade. A integradora estava, de fato, ganhando confiança. Estava ganhando com o volume de produção da FoxMeyer.

No meio do projeto, a FoxMeyer fechou um contrato grande com a University HealthSystem Consortium, aumentando de forma imprevista o volume que o sistema precisava suportar. O teste feito antes indicava que os servidores aguentariam a carga; em 1994, na prática, o R/3 processava cerca de 10 mil pedidos de cliente por noite — contra 420 mil que o mainframe antigo da empresa processava. A transição para o primeiro armazém automatizado, em meio a um problema de moral entre os funcionários, gerou danos e erros de separação que custaram US$ 34 milhões em estoque perdido.

O paralelo funciona até certo ponto — e é aí que ele para

O projeto, que prometia economizar US$ 40 milhões por ano, acabou custando mais de US$ 100 milhões, e a FoxMeyer foi à falência em 1996. Em 1998, o espólio processou a Andersen Consulting e a SAP, cada uma, em US$ 500 milhões, alegando fraude, negligência e quebra de contrato. Quem pagou a fila de aprendizado da integradora, nesse caso, não foi a integradora.

A direção de Vito pode estar certa: a onda de ERP não foi modismo, virou infraestrutura permanente, e boa parte de quem entrou cedo — inclusive com dor — acabou na frente de quem esperou demais. Em 1993, o que ninguém previu foi que a fila certa e a fila cara podiam ser exatamente a mesma fila, dependendo só de quando a integradora ainda estava testando os próprios limites com o cliente que pagava a conta. A profissão de integrador de ERP não sumiu depois da FoxMeyer — mudou de método: saiu da implantação de uma vez só, que a FoxMeyer tentou fazer em 18 meses apesar do aviso da consultoria Woltz Consulting, logo no início do projeto, de que o prazo era irrealista, para a implantação em fases, com escopo menor e teste de carga antes de ligar o sistema de verdade.

Antes de tratar "a integradora está ganhando confiança" como sinônimo de fila certa, a pergunta que falta fazer é simples: confiança medida como, em quantas implantações de porte parecido com a do seu contrato, e o que acontece com quem assinou se o benchmark interno de 40% não se sustentar na carga real. A fila de Vito pode estar certa sobre o destino. A pergunta que ele não faz é sobre quem banca o trecho em que a integradora ainda está aprendendo.